Het ontwikkelen van strategie door middel van scenariodenken is in de afgelopen 50 jaar opgekomen vanuit de ontdekking dat strategie in de zin van planning niet meer goed werkte. Met name in de olie-industrie werden de ontwikkeltrajecten langer en de complicaties ingewikkelder. Strategie in traditionele zin werd steeds minder relevant.
In reactie daarop werd bij Shell een methode ontwikkeld waarmee beelden konden worden geschetst van verschillende langetermijnontwikkelingen. Die beelden konden dan gebruikt worden om de meer toegespitste strategie te testen op bruikbaarheid en wanneer nodig, aan te passen.
Bij XY hanteren we de benadering van scenariodenken zoals ontwikkeld is bij Shell (Burt, G., Wright, G., Bradfield, R., Cairns, G., & Van Der Heijden, K. (2006). The role of scenario planning in exploring the environment in view of the limitations of PEST and its derivatives. International Studies of Management & Organization, 36(3), 50-76).
Bepaal thema’s (komt overeen met het PEST-model: political, environmental, societal, technological)
Deze stap hangt samen met de eerste fase van strategieontwikkeling: wat is de huidige situatie? Om antwoord op die vraag te kunnen geven moet meestal veel werk worden verzet. Daarbij moet informatie binnen thema’s van uiteenlopende aard worden verzameld (met als valkuil dat men enkel denkt aan de thema’s die vertrouwd zijn, zoals thema’s die met vertrouwde technologie samenhangen).
Met de (in de vorige stap bepaalde) thema’s hangen toekomstige feiten samen. Met toekomstige feiten wordt bedoeld dat je mag aannemen dat er bijvoorbeeld, op de gekozen datum in de toekomst een bepaalde mate van inflatie zal zijn, maar in welke mate er inflatie zal zijn is voor dit moment onbekend. Zo kun je ook veilig voorspellen dat er belasting afgedragen moet worden, maar hoeveel weet je nog niet. Die feiten in de toekomst zijn eigenlijk op twee verschillende manieren onzeker: onzeker is in welke hevigheid ze zich zullen voor doen en onzeker is in welke mate ze ons zullen raken. Des te meer reden om ze wel een plek te geven in de beelden die we ons vormen van de toekomst.
Tot deze stap behoort ook dat een jaar wordt gekozen waar men de scenario’s op toespitst. Er wordt een moment in de toekomst bepaald. Zo zorg je ervoor dat de geschetste scenario’s helder gekaderd zijn.
Als een beeld is verkregen van de thema’s en de onzekerheden daarin, kan er gekeken worden naar onderlinge verbanden. Hier staat de volgende vraag centraal: welke collectieve overeenkomsten en verschillen zitten er tussen de relevante thema’s en de onzekerheden daarin?
Tijdens het definiëren van deze verbanden worden bepaalde oorzaken zichtbaar. Zodoende wordt de op het oog oppervlakkige lijst met kwesties verdiept naar onderliggende structuren. Deze structuren zijn te groeperen. Zo krijg je een helder overzicht met clusters van uitdagingen die jouw organisatie kunnen raken.
De valkuil hierbij kan zijn dat men causale verbanden vermoedt waar die er niet hoeven te zijn; immers als twee of meer kwesties zich gelijktijdig voor doen, hoeft dat niet te duiden op een causaal verband tussen hen, want er kan ook nog wat anders spelen: correlatie is geen causaliteit. Desondanks is er dan wel reden om verder te zoeken en verbanden beter te begrijpen.
Nu er een overzicht van potentiële kwesties en onzekerheden liggen, moeten deze gewogen worden. Immers zijn sommige zaken gevaarlijker, uitdagender of ingewikkelder voor je organisatie dan anderen. Door prioriteiten te stellen, schat je in welke kwesties meer aandacht nodig zullen hebben en drijvend (van sterke invloed) zullen zijn in de potentiële situaties (de scenario’s).
Denk bijvoorbeeld aan de technologische ontwikkeling in de branche waar jij actief bent in combinatie met de hoogte van de instapkosten in de branche. Met deze twee thema’s als uitgangspunt kunnen we een aantal scenario’s plotten:
De twee belangrijkste thema’s in stap 4 zorgen voor het bovenstaande assenstelsel. Nu moeten de kwadranten uitgewerkt worden. Dit doen we door antwoord te geven op de volgende vragen: wat zal er waarschijnlijk gebeuren als we in een diepe recessie komen én als de samenleving structureel op 1,5m gaat? Hoe noemen we dit scenario? Hoe zou dit scenario zich in grote lijnen kunnen ontwikkelen?
Dit is een belangrijk moment binnen scenario plannen: een scenario is niet stabiel, maar een momentopname van een ontwikkeling. Hoe zien we dat er verschillende factoren spelen binnen verschillende scenario’s? Hoe zorgen deze factoren voor een ‘andere wereld’? We definiëren in deze stap de opties die voor ons liggen, en op basis van deze keuze werken we verder binnen scenario plannen. Zorg dus dat ze gekozen scenario’s helder en realistisch zijn.
Bij stap 6 worden de verhaallijnen verder ontwikkeld voor elk scenario. We bekijken niet alleen in grote lijnen wat er zou kunnen gebeuren, maar we werken het scenario en de potentiële mogelijkheden grondig uit in een verhaallijn. Dit doe je hoofdzakelijk door te verbeelden dat je daadwerkelijk leeft naar ieder van de ontwikkelde scenario’s (dus van de bestaande situatie naar het gekozen eindpunt).
Door verhaallijnen uit te werken verkrijg je een diepgaand begrip van de verschillende scenario’s, en van de manier waarop de bestaande situatie kan veranderen naarmate de toekomst zich ontwikkelt. Zo worden de relaties tussen alle elementen in een kwadrant duidelijk, zien we hoe die verband met elkaar houden en wat voor ontwikkelingen daarbij zich aftekenen. Het wordt dan ook duidelijk wie de hoofdrolspelers zijn in de verhalen.
In de stappen 1 t/m 6 zijn de potentiële scenario’s geschetst en uitgewerkt. Vanaf stap 7 houden we de huidige situatie in de gaten. Wat zien we om ons heen gebeuren? Zijn er drijvende elementen aan de gang die overeenkomen met de drijvende krachten binnen onze scenario’s? Welke verhaallijnen matchen met die drijvende elementen?
Door in de voorgaande stappen helder te definiëren welke drijvende krachten significant zijn voor de scenario’s, zorg je ervoor dat je een verandering in de status quo tijdig ziet aankomen. En daardoor kan jouw organisatie zich beter voorbereiden op deze veranderingen.
Let je goed op? Zie je de drijvende krachten in jouw scenario’s aankomen? Dan heb je in je scenario ook nagedacht over hoe jouw organisatie met dit scenario om moet gaan. En dus ook hoe jouw bedrijf kan inspelen of overleven binnen de veranderende wereld.
Om dit goed te doen zijn er een aantal “systeem-dynamische modellen” opgesteld die je helpen om werk te maken van je verkregen inzichten. Deze modellen zorgen ervoor dat je verbanden kan leggen tussen alle elementen in een scenario en geven inzicht in hoe het scenario kan bewegen en ontwikkelen. Zo zorgen deze modellen ervoor dat elk scenario aan een strategie gekoppeld kan worden, dat de huidige strategie getest kan worden en aangepast kan worden als deze niet meer realistisch is.
Afhankelijk van de aard van de organisatie en de gestelde termijn, vraagt een scenario meer of minder werk. Vaak is het beste plan om de eerste stappen van de methodologie door het jaar heen te herhalen om een zo rijk mogelijk bestand aan data te verwerven.
Strategie kun je het beste zien als het werken aan de volgende drie vragen:
De huidige situatie kan in kaart gebracht worden door middel van verschillende methodes zoals PEST, en het Vijfkrachtenmodel van Porter.
De valkuil hier is dat het vaak veel werk is om voldoende informatie te verzamelen en te duiden over de huidige situatie.
Soms denkt een ondernemer dat hij of zij wel genoeg weet over de huidige situatie, zonder dit voldoende te controleren. Daarbij zie je dat sommige aspecten van de huidige situatie duidelijker zijn dan andere. Bijvoorbeeld, de stand van zaken van de door de ondernemer gebruikte technologie is dan goed in kaart gebracht, misschien omdat daar de belangstelling van de ondernemer naar uit gaat, terwijl de wettelijke situatie misschien niet zo duidelijk is, ook al kunnen nieuwe wetten de nieuwe situatie ingrijpend veranderen.
Dit gaat over het kiezen van doelen. Op basis van de huidige situatie stelt de ondernemer haalbare en meetbare doelen voor de organisatie. Waar is de ondernemer blij mee? Welk doel is goed voor de organisatie? Het gaat erom dat doelen gekozen worden die haalbaar zijn en die passen bij de missie van het bedrijf (soms moet die missie eerst nog expliciet gemaakt worden). Wat past bij de purpose van de organisatie? Wat draagt bij aan de verdere ontwikkeling?
De valkuil is om doelen te kiezen die aantrekkelijk zijn, zonder zeker te weten of ze wel haalbaar zijn. Een andere valkuil kan zijn om zich te laten inspireren door vakgenoten, zonder te weten of de door hen gekozen doelen wel zo handig zijn.
Dit gaat vooral over scenarioplanning. Op welke manier halen we de gestelde doelen? Welke resources hebben we daarvoor nodig? En welke mensen met welke kennis? Bij deze fase moet de strategie zo concreet gemaakt worden dat elke medewerker weet wat verwacht wordt en de klant er de vruchten van plukt, met gevolgen voor de bottom line van het bedrijf. Dit is een kwestie van verandermanagement.
Hier kan de valkuil zijn dat men medewerkers niet heeft meegenomen bij het zoeken naar antwoorden op de eerdere vragen. Als zij dan horen wat voor antwoorden gevonden zijn op de derde vraag, dan kan dit tot weerstand leiden.
In een snel veranderend ecosysteem is het zaak om eens in de zoveel tijd de drie vragen, die van belang zijn voor je strategie, na te gaan. Deze vragen ga je na op basis van de geschetste scenario’s. Je strategie zal anders zijn op het moment dat de situatie voordelig is voor je business dan op het moment dat jouw ecosysteem in brand staat. Als scenarioplanning nauw verbonden is met strategievorming kan het een nuttig hulpmiddel zijn. Zorg ervoor dat je je strategie blijft bevragen zodat je op elke situatie voorbereidt bent.
Het denken in termen van scenario’s begon bij Shell in de jaren ’70. Het bedrijf haalde olie vooral uit velden in Azië en het Midden-Oosten, terwijl het ook al actief was dichter bij huis: in de Noordzee. Het is dan ook niet vreemd dat het in die tijd gold als een van de grootste reders ter wereld. Het later genomen besluit meer te doen met de assets in de Noordzee was een gevolg van scenariodenken.
De werkelijkheid van Shell werd wreed verstoord toen in 1973 er een oorlog was tussen Israël en de omliggende landen, waarbij Europa grotendeels de kant koos van Israël. De landen in het Midden-Oosten reageerden op de positie van de Europese landen met een olieboycot. Dit bracht Shell in een moeilijke positie, gezien de klanten in Europa en de afhankelijkheid van bij de boycot betrokken landen.
Een probleem voor Shell was dat strategische beslissingen een lang tijdpad in aanmerking moesten nemen. Het ontdekken van oliereserves, onderhandelen met de desbetreffende regering, ontwerpen, bouwen en installeren van installaties; dat alles kan 20 tot 30 jaar in beslag nemen. Dat betekent dat strategische planning ver vooruit gepland moet worden. Probleem is dat de geopolitieke, technologische en sociale werkelijkheid steeds complexer en dynamischer aan het worden is. Shell zat dus met een probleem: hoe kan je een lange termijnplanning maken als de kans bestaat dat die planning al snel weer achterhaald is? Het antwoord? Scenariodenken.
Het denken in termen van scenario’s gaat uit van twee aannames:
Voor wat betreft het eerste punt, herkennen we de theorie van Mintzberg, die stelde dat strategie naast planning ook iets kent dat ongepland is; hij sprak van “opkomende strategie” (“emergent strategy”): terwijl je de bepaalde strategie probeert uit te voeren, gebeurt er van alles om je heen waar je vanzelf op reageert met het doen van business. Het gaat om wat het ‘ecosysteem’ van de bedrijfsorganisatie wordt genoemd. Als we uitgaan van de, breed gehanteerde, PEST-methode (political, environmental, societal, technological; een methode die gebruikt wordt om de omgeving van een organisatie in kaart te brengen, ten bate van besluitvorming), dan zien we dat dit “ecosysteem” divers is (ook al kan dit per bedrijf nogal verschillen).
Politieke invloeden blijven spelen. Milieu-invloeden – denk aan de klimaat-problematiek – blijven van invloed op wat van de organisatie verwacht wordt. In de samenleving zijn er allerlei ontwikkelingen; denk aan niveau van onderwijs, arbeidsmarkt, zich ontwikkelende sentimenten onder de bevolking en politieke ontwikkelingen. En de technologische ontwikkelingen lijken elkaar steeds sneller op te volgen (en worden steeds sneller door de samenleving opgepikt).
Voorbeeld: Door de klimaatproblematiek kunnen we verwachten dat er wettelijke bepalingen, technologische ontwikkelingen en klantverwachtingen zullen zijn die sterke aanpassingen vereisen.
Voor wat betreft het tweede punt, zien we in veel gevallen dat de organisatie moet plannen in een tijdframe dat te lang is om te overzien. Dat kan een kwestie zijn van technologie: als een organisatie technologie moet inzetten waar het nog niet klaar voor is, dan moet er nieuw personeel geworven worden en bestaand personeel getraind worden. Dit is nog lang voor de nieuwe manier van werken zich kan terugverdienen. Dan is investeren in iets waar je het resultaat nog niet van kunt zien wel een risico.
Voorbeeld: Digitalisering betekent niet alleen het inzetten van ICT, maar vooral het kunnen werken met veel meer data dan voorheen. Dit betekent dat het personeel een lange tijd nodig heeft om dit zich eigen te maken.
We mogen aannemen dat voor verreweg de meeste organisaties, de beide aannames in de afgelopen decennia relevanter zijn geworden. De meeste organisaties hebben hun omgevingen complexer en dynamischer zien worden. En zij hebben veelal de verwachting dat dit in de toekomst nog meer het geval zal zijn.
Voorbeeld: Het kan zijn dat een bedrijf de afhankelijkheid van onvervangbare grondstoffen en van technologie die nog in de kinderschoenen staat, voelbaar is geworden, op een manier die zorgen over de toekomst oproept.
Het gevolg hiervan is dat strategische planning steeds sneller veroudert. De situatie die er was toen de planning werd ontworpen is al snel opgevolgd door een andere situatie, waarbinnen die planning mogelijk niet langer relevant is. Bestuurders van bedrijfsorganisaties van verschillende omvang worden er steeds meer mee geconfronteerd dat men moet plannen in een toekomst waar men geen controle over heeft en waar men zelfs geen zicht op heeft.
Voorbeeld: Juist het MKB wordt soms geconfronteerd met ontwikkelingen waarover het geen controle heeft. Bij die ontwikkelingen kunnen overheden of bedrijven, bijvoorbeeld, iets in werking zetten waar een MKB-bedrijf op moet reageren. Denk aan digitalisering, met een paar grote spelers in de leiding en talloze overheden die er greep op proberen te krijgen.
Bij XY passen wij de scenario methode zoals ontwikkeld door Shell toe op het midden en klein bedrijf. Door dit te doen wordt de strategie van het MKB betrouwbaarder. Ook voor organisaties binnen het MKB geldt steeds meer dat de omgeving dynamischer wordt en het zicht op de toekomst onduidelijker. De bovengenoemde stappen zijn ook voor beslissers binnen het MKB hanteerbaar en behulpzaam.
Wil je meer weten over scenarioplanning? Of ben je benieuwd naar hoe wij het kunnen toepassen voor jouw organisatie?