Dit artikel gaat over strategisch management en organisatiestrategieën.
Toen ik het verzoek van XY Marketing Solutions kreeg om een artikel te schrijven over dit onderwerp werd ik gelijk blij. Ik dacht: yeah, dit is nou net een onderwerp waar ik veel over kwijt wil én waarvan ik geloof dat er ondernemers en bedrijfsbestuurders mee geholpen kunnen worden.
Laten we beginnen bij het begin. Een strategie, op welk niveau dan ook, heb je pas nodig nadat je een doel bepaald hebt. Strategie geeft namelijk antwoord op de ‘hoe-vraag’: hoe halen we dat doel? Doelen kunnen op verschillende abstractieniveaus gemaakt worden, en dat geldt dus ook voor strategieën. In de bedrijfskunde wordt vaak gesproken over de volgende 3 niveaus: corporate level, business level, functional level.
Op corporate level besluit je zaken als: missie, visie, marktafbakening en bedrijfsdoelen. De belangrijkste vraag is: ‘in welke markt zijn we actief?’ Dit level van planning is pas echt relevant als je bedrijf op meerdere markten tegelijk actief is die wezenlijk van elkaar verschillen; als je meer dan 1 zogenoemde strategische business unit hebt (zoals we bij XY actief zijn in de markten: marketing, web development, legal, finance, talent management en business consulting). Grote strategische investeringen worden op dit niveau gedaan: fusies en overnames bijvoorbeeld. Als jouw onderneming nog relatief klein is, is het niet verkeerd om stil te staan bij de missie, visie en doelen van jouw bedrijf – zeker niet. Maar te lang moet je er niet bij stilstaan. Je eerste doel is toch ‘bestaansrecht verwerven’ (er simpelweg achter komen of jouw idee/missie wel een plek op de markt heeft), daarna is het doel ‘overleven’. Het duurt doorgaans vrij lang voor je een product-marktcombinatie gevonden hebt met bestaansrecht en waar voldoende klanten voor willen betalen om te kunnen blijven bestaan (in dit artikel kun je daar meer over lezen)
Business level is het niveau dat de meeste ondernemers wel kennen. Dit niveau wordt vooral geassocieerd met de vraag ‘hoe concurreren we?’ Voor je antwoord kan geven op die vraag, moet je een goed beeld hebben van de organisatie. Dat kan je krijgen door interne analyses uit te voeren. Veel hbo-studenten Commerciële Economie en Bedrijfskunde krijgen tijdens hun opleiding modellen uitgereikt als DESTEP, Abell, vijfkrachtenmodel van Porter, klantwaardemodel van Treacy en Wiersema en de waardeketen van Porter – just to name a few. Als de analyses zijn afgerond kan het management van het bedrijf overgaan tot het formuleren van een business level strategy door gebruik te maken van bijvoorbeeld een Blue Ocean strategie of Porter’s generieke strategieën. Het doel van een business level strategie is een duurzaam concurrentievoordeel te behalen door unieke waarde te creëren (die moeilijk na te maken is) voor klanten.
Functional level strategie is gemoeid met de vraag “hoe kunnen we de business level strategie ondersteunen op de functionele afdelingen zoals Marketing, Finance, Operations en HR?” Iedere functionele afdeling heeft een eigen doel (dat als het goed is afgeleid is van het bedrijfsdoel) en een eigen strategie (marketingstrategie, HR-strategie, enzovoorts).
Het vakgebied dat zich buigt over de samenhang tussen deze drie niveaus wordt ‘strategisch management’ genoemd. Eerlijk is eerlijk, voor veel kleine ondernemingen is het bezighouden met strategisch management een beetje een kanon om een mug te schieten – maar toch, het hoeft niet een heel formeel proces te zijn om je bezig te houden met de grote lijnen van jouw bedrijf.
Om dit artikel niet te veel over het stellen van doelen te laten gaan, nemen we voor nu even aan dat jouw onderneming een doordacht ondernemingsdoel heeft. En om ervoor te zorgen dat het lekker praktisch blijft, werken we aan de hand van een doorlopend voorbeeld.
We beschouwen het bedrijf Logystix. Dit fulfilmentbedrijf is actief op de markt van inslaan, opslaan en uitslaan van goederen voor webwinkels. Er werkt zo’n 5 FTE bij het bedrijf dat in 2022 is opgericht. Logystix heeft meerdere ondernemingsdoelen die zijn onderverdeeld in categorieën: financiële doelen, sociale doelen, prestatiedoelen en strategische doelen.
Financieel doel: Het tevreden houden van de belangrijkste aandeelhouders door een bovengemiddeld rendement op investeringen te leveren.
Sociale doel: het tevreden houden van de belangrijkste stakeholders, in dit geval de medewerkers, klanten en samenwerkingspartners.
Alleen deze twee doelen zorgen al voor tegenstrijdigheden die met elkaar verenigd moeten worden via een organisatiestrategie. Want als je hoge rendementen wil, terwijl je je medewerkers blij houdt, moet je wel iets bijzonders doen. Bij XY hebben we in 2022 een college gehad van Ed Freeman, een thought leader op het gebied van stakeholder management (en schrijver van meerdere boeken waaronder ‘Responsible business without trade-offs’) en tijdens dat college legde hij uit dat het prima mogelijk is om een win-win te creëren tussen de aandeelhouder en de stakeholder, als je maar wil en zoekt naar overlappende belangen. Maar dat even terzijde.
Prestatiedoelen: het verbeteren van kwaliteit van dienstverlening, het verhogen van klanttevredenheid en het innoveren van het aanbod aan diensten.
Strategische doelen: het halen van de missie en realiseren van de visie. Dit lijkt zo voor de hand te liggen, maar feitelijk zou het bedrijf bij het halen van deze doelen voor een T-splitsing staan: heffen we het bedrijf op (want missie geslaagd), of gaan we een nieuwe missie bepalen?
Als je deze organisatiedoelen samenvat in een ‘wat’ vraag, kom je ongeveer uit op het volgende: Logystix wil in de markt van fulfilmentcentra unieke waarde leveren voor haar medewerkers, klanten en samenwerkingspartners terwijl er bovengemiddelde financiële rendementen gerealiseerd worden voor de aandeelhouders en de missie van het bedrijf wordt gehaald. Daarnaast werkt Logystix aan een cultuur die continue verbetering op gebied van kwaliteit en aanbod realiseert.
Deze paar regels zijn niet gemakkelijk te bedenken, laat staan te formuleren. Er zijn eindeloze analyses, talloze uren en nog meer gemaakte fouten nodig geweest om zo helder te beschrijven wat het doel van het bedrijf is.
In veel gevallen zijn ondernemers geneigd te grijpen naar, in hun ogen, de enige haalbare strategie om de doelen te halen: groeien. Terwijl er nog best wel een paar opties zijn die net zo goed, of misschien wel beter in staat zijn om die doelen te halen. Groeien is vrij intensief en heeft daardoor ook veel middelen nodig. Je zou ook voor defensievere strategieën kunnen kiezen: terugtrekken (beter bekend als ‘reorganiseren’ of ‘bezuinigen’) of (gedeeltelijke) liquidatie.
Ik neem je mee in hoe Logystix zijn organisatiestrategieën bepaalt om de hiervoor genoemde ondernemingsdoelen te halen.
Het is belangrijk om eerst een stuk context te schetsen, anders lijkt de ontwikkelde strategie uit de lucht gegrepen.
Logystix heeft een aandeelhouder die ook aandelen heeft in een webwinkel. En die webwinkel is een van de grootste klanten van Logystix. We creëren waarde voor hem door zijn webwinkel tegen kostprijs te bedienen en daardoor een moeilijk na te maken concurrentievoordeel voor hem oplevert. Zolang deze aandeelhouder dat concurrentievoordeel behoudt, is het bereid zijn vermogen beschikbaar te stellen voor Logystix. Andere klanten genieten van bepaalde schaalvoordelen bij Logystix. Omdat Logystix toch al een ingerichte loods heeft met processen, inventaris en een ingewerkt team, kunnen klanten een turn-key concept afnemen. Deze schaalvoordelen leveren een kostenvoordeel voor vooral kleine e-commerceondernemers omdat zij immers niet de middelen of het intellectueel kapitaal hebben om een dergelijke operatie te financieren uit hun kleine onderneming.
Om een lang verhaal kort te maken: Logystix geeft kleine ondernemers toegang tot een infrastructuur die ze zelf nooit kunnen fixen tegen een prijs die acceptabel is voor hen. En omdat die klanten een deel van de vaste lasten betalen kan de prijs voor de webwinkel van de aandeelhouder onder de marktprijs orders verwerken.
De visie van Logystix is samengevat: een wereld waarin kleine e-commerce ondernemers met plezier het grootste deel van de vaste lasten betalen van Logystix, waardoor de webwinkel van de belangrijkste aandeelhouder, tegen slechts variabele prijzen gebruik kan maken van fulfilment diensten.
De missie van Logystix is plat te slaan tot de volgende: een optimalisatie in het gebruik van bestaande infrastructuur en middelen.
Een complexe manier om dit te halen is door een combinatie van operational excellence en customer intimacy te koppelen aan kostenleiderschap in de ‘kleine e-commerce ondernemers’ niche.
In de dagelijkse praktijk van Logystix houdt dit in dat ze op zoek zijn naar nieuwe klanten die aan het ideale profiel voldoen, maar niet te veel willen groeien omdat anders de webwinkel van de aandeelhouder niet genoeg ruimte heeft. Vergelijk het met een melkboer. Zo’n boer heeft een melkopslag van 1.000 liter en wil dus maximaal produceren – zijn doel is om maximaal 1.000 liter melk te produceren want 1 liter extra zorgt ervoor dat hij een nieuwe 1.000 liter tank moet kopen waardoor die ene liter voor extreem veel extra kosten zorgt.
Dit artikel beslaat een ingewikkeld thema: strategisch management. Het is per definitie niet concreet te maken. Het is een thema waar bedrijfskundigen jaren voor studeren om onder de knie te krijgen. Het is dus helemaal niet erg als je er niet zelf uitkomt – schroom niet om hulp in te schakelen. Bijvoorbeeld van ons. We helpen je graag.