De digitale innovaties van de afgelopen 30 jaar zijn in de haarvaten van organisaties gaan zitten en hebben zich genesteld tot het punt dat ze niet meer zijn weg te denken. Je herkent het zelf waarschijnlijk ook. Je bedrijf maakt gebruik van veel technologieën en systemen, voor veel verschillende doeleinden, maar deze zijn ad-hoc geïmplementeerd in de organisatie zonder écht te inventariseren in hoeverre ze bijdragen aan de strategie van je organisatie. Dit terwijl een goed ontwikkelde digitale strategie jouw bedrijf kan helpen om te profiteren van de digitale innovaties en jouw in staat stelt om je bedrijfsdoelstellingen te bereiken in een steeds digitalere wereld.
In dit artikel nemen wij je mee in hoe je de verschillende digitale systemen/technologieën in je bedrijf in kaart brengt en optimaal kunt benutten voor het behalen van jouw strategische doelstellingen.
In dit artikel behandelen we de volgende punten:
Voordat we dieper ingaan op het applicatieportfolio model, is het handig om de verschillende termen die gebruikt worden in dit artikel (waaronder applicatie) te definiëren. Informatie technologie (IT) verwijst naar de hardware en software die wordt gebruikt om doelen te bereiken, terwijl informatie systeem (IS) de totale infrastructuur en het beheer van informatie in een bedrijfsomgeving omvat. Een applicatie wijst op de functie die bepaalde IS/IT heeft in de organisatie (klik hier voor een uitgebreidere uitleg van de theorie).
Omdat verschillende applicaties bijdragen aan verschillende doeleinden, en de ene applicatie belangrijker is voor de realisatie van strategische doelstellingen dan andere, is het van belang om deze verschillende applicaties van elkaar te onderscheiden. Dit is waar het applicatieportfolio model ingezet wordt. Het is een 2×2 raamwerk waarin applicaties van elkaar worden onderscheiden op basis van hun belang voor de huidige organisatie, en hun bijdrage aan toekomstige strategische doelstellingen. De vier categorieën waaronder de applicaties verdeeld worden zijn: strategisch, hoog potentieel, essentieel operationeel en ondersteunend.
Strategisch: Deze applicaties zijn van cruciaal belang voor het toekomstige succes van je organisatie en dragen direct bij aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Tevens helpen deze applicaties bij het verkrijgen van een voorsprong op je concurrentie.
Hoog potentieel: Dit zijn applicaties waarvan er een kans bestaat dat ze in de toekomst van cruciaal belang zijn voor de strategische doelstellingen van de organisatie, maar deze in dit stadium nog onbewezen zijn. Het zijn als het ware risico investeringen.
Essentieel operationeel: Deze applicaties vormen de kern van de huidige bedrijfsvoering waardoor het ongeoorloofd is dat deze applicaties stilvallen. Gebeurt dit wel dan heeft dat een direct nadelig effect op jouw organisatie. Op strategisch niveau zijn dit de applicaties die ervoor zorgen dat je niet achterloopt ten opzichte van je concurrentie.
Ondersteunend: Deze applicaties dragen niet direct bij aan het behalen van strategische doelstellingen en voorkomen ook niet directe nadelen voor de organisatie. Ondersteunende applicaties verhogen de bedrijfsefficiëntie met als doel om kosten en tijd te besparen, en mogelijk ook bij te dragen aan het plezier en werkgemak.
Eerder in dit artikel is het onderscheid gemaakt tussen technologieën, systemen en applicaties. En dat is niet voor niets. Bij het onderverdelen van de applicaties in het raamwerk is het belangrijk dat de focus zoveel mogelijk ligt op de functie van IS/IT, en niet op de technologie op zich. Dus in plaats van dat je Excel, Google Sheets of Numbers vermeld in de matrix vermeld je het nut dat deze technologie dient, bijvoorbeeld: Boekhouding & budgettering. Goed digitaal management is immers business-gedreven, niet technologie-gedreven.
Een veel gemaakte fout in digitaal- en innovatiemanagement (en in ondernemen in het algemeen) is dat organisaties geneigd zijn om te willen werken met de nieuwste technologieën. Er wordt vaak voorbijgegaan aan in hoeverre deze nieuwe technologieën iets extra’s bijdragen aan het nut dat ze moeten dienen, laat staan of ze uiteindelijk een voordeel bieden in het leven van de klant. Het prioriteren van zakelijke problemen en het begrijpen van de klant is belangrijker dan het hebben van de nieuwste technologie. Daarom is het nut dat IS/IT dient in dit proces primair en niet de IS/IT zelf.
Het is aan te raden om de matrix in drie fases in te vullen. Zo concentreer je je in de eerste fase op de huidige applicaties in je organisatie, in de tweede fase op benodigde/toekomstige applicaties, en in de laatste fase op potentiële applicaties. Zoals te zien in de afbeelding hieronder kan je deze fases van elkaar onderscheiden door een aanduiding voor de applicatie te plaatsen – bijvoorbeeld door het gebruik van symbolen. Hieronder volgt een uitleg van de drie fases waarin de applicaties kunnen zitten.
Na het invullen van de applicatieportfolio-matrix is het eerst zaak om kritisch na te gaan of de door jouw ingevulde strategische applicaties in lijn zijn met de door jou beoogde (waarde-)strategie.
Is jouw beoogde waarde strategie ‘operational excellence’; dan dienen de door jou gebruikte strategische applicaties bij te dragen aan het verwezenlijken van deze strategie (meer informatie over waarde strategieën vind je hier).
Tevens is het belangrijk om na te gaan of er voldoende operationeel essentiële applicaties zijn en deze naar behoren functioneren zodat ze geen kritieke nadelen veroorzaken. Mocht dit laatste wel het geval zijn dan vereist dat essentieel operationele investeringen.
Je hebt nu duidelijk in kaart hoe de verschillende rollen onder je applicaties en de daarbij horende IS/IT verdeeld zijn voor jouw mkb. Maar wat nu? Hieronder leggen we uit wat de best practices zijn met betrekking tot het beheren van deze verschillende soorten applicaties.
Voortdurende innovatie: zoals eerder vermeld ligt de focus bij strategische applicaties op het voorblijven van de concurrentie m.b.t. de (waarde-) strategie van jouw organisatie. De applicaties die jouw organisatie hiervoor gebruikt moeten dus constant geoptimaliseerd worden om het concurrentievoordeel vast te houden. Op het moment dat dit niet gebeurt, kunnen je strategische applicaties al snel essentieel operationeel worden. Ze verzorgen namelijk niet meer een voordeel, maar voorkomen een nadeel. Stel jezelf, maar vooral je afnemers, de volgende vraag: in hoeverre zorgen de strategische applicaties in de huidige staat voor een concurrentievoordeel? Durf ook te erkennen wanneer een applicatie die voorheen zorgde voor een voordeel, nu een commodity is geworden in de markt.
Verticale integratie: De bedrijfsmanager/ondernemer moet volledig in staat zijn deze applicaties tot hun maximale waarde te gebruiken. Dit betekent dus ook het hebben van volledige controle over deze applicaties, waarna de applicaties (en de daarbij behorende technologieën) verticaal geïntegreerd dienen te worden in de organisatie. Dit betekent dat de eigenaarschap of het directe gebruik van systemen, technologieën of data meer in handen komt van jouw organisatie*.
*Het (gedwongen) verschuiven van eigenaarschap in klantdata van ’third-party’ (waar de data in handen is van een derde partij als Meta) naar ‘first-party’ (waar de data in handen is van de organisatie zelf) is een voorbeeld van digitale verticale integratie.
Gebruikersgerichte investeringen: Een fout die veel ondernemingen maken is dat ze bij de keuze van hun applicaties (en technologieën) te veel focussen op technische kwaliteiten of op functies die de ondernemer/leidinggevende zelf belangrijk vindt. Dit terwijl de gebruiker er mee moet werken. Start daarom een pilot die als doel heeft om te testen hoe gebruikers kunnen profiteren van de nieuwe applicatie. Vergeet niet de sterke en zwakke punten te rapporteren zodat de meeste systeemfouten eruit gehaald kunnen worden voordat deze applicaties volledig geïntegreerd worden in de organisatie.
Minimale integratie in de organisatie: De pilot voor hoog potentiële applicaties dien je zo gescheiden mogelijk te houden van de huidige werkzaamheden. Je wil natuurlijk niet dat een applicatie volledig geïntegreerd is in de organisatie, en het uiteindelijk een complete flop blijkt te zijn.
Kostenbeheersing: Hetzelfde argument dat gebruikt is voor minimale integratie in de organisatie geldt hier ook: je wil niet je complete budget uitgeven aan het testen van een nieuwe applicatie die het risico heeft te falen. Het is geadviseerd om een vast budget af te spreken voor de testfase van nieuwe applicaties en technologieën in je organisatie. Naast een vast budget dient er ook een vast tijdspan vastgesteld te worden. Na dat tijdspan wordt beslist of het ’t waard is om door te investeren of dat de ontwikkeling stopgezet wordt (hoe moeilijk dat ook is om van tevoren in te schatten).
Defensieve investeringen: investeringen gebeuren in dit domein alleen als antwoord op interne en externe veranderingen die een bedreigingen vormen op de bedrijfsvoering. Het primaire doel is om nadelen te voorkomen voor de organisatie.
Het besluit om verder te investeren in deze applicaties hangt ten eerste af van de gebruikers die het voordeel van het gebruik afzetten tegen het risico van het stoppen met de applicatie. Vervolgens is het aan de leiding van het bedrijf om na te gaan of het ’t geld waard is om deze applicaties in hun hoedanigheid te blijven gebruiken.
Hoge kwaliteit systemen: het is contra-intuïtief maar essentiële systemen van lage kwaliteit zijn op lange termijn doorgaans (en niet alleen financieel) duurder dan essentiële systemen van hoge kwaliteit. Goed kwaliteitsbeheer zorgt ervoor dat je organisatie minder hoeft te dealen met defecten, of dat het omwegen hoeft te verzinnen om een essentiële taak gedaan te krijgen. Defecten in essentieel operationele systemen hebben een direct nadelig effect op je onderneming als geheel.
Efficiënt gebruik van middelen: voor belangrijke operationele systemen kunnen niet dezelfde middelen worden uitgetrokken als voor strategische systemen. Het is hier immers zaak om te bewaken dat je door een ondergrens zakt die nadelen veroorzaken voor jouw organisatie. Dit dwingt je organisatie om efficiënt om te gaan met de middelen die beschikbaar zijn voor deze vorm van applicaties.
In het kort is het de gangbare strategie om kosten te besparen terwijl je tegelijkertijd de waarde van deze systemen voor je onderneming in stand houdt.
Vermindering in inzet voor applicaties/systemen (bijvoorbeeld d.m.v. uitbesteding): Deze applicaties dragen (potentieel) niet bij aan de strategie van de organisatie, en zijn ook niet essentieel om het bedrijf draaiende te houden. Daarom is de management- en investeringsstrategie hier om de inzet van de applicaties te minderen.
Er zijn verschillende benaderingen om dit te realiseren zoals het gebruik van kant-en-klare softwarepakketten of het uitbesteden van (delen van) de bedrijfsactiviteiten zelf. Voor dit laatste wordt vaak gekozen omdat het uitbesteden van niet kritieke bedrijfsactiviteiten voordeliger kan zijn dan het binnen de eigen organisatie te laten doen.
Pas de bedrijfsactiviteiten aan op je middelen: Om ervoor te zorgen dat de inspanning en uitgaven die gepaard gaan met deze applicaties verminderen, is de regel om je bedrijfsactiviteiten aan te passen aan de applicaties en niet andersom. Doe je dit wel, dan zal je merken je uitgaven aanzienlijk stijgen in plaats van dalen.
Door de snelle ontwikkelingen op zowel micro-, meso- als macroniveau verandert je applicatieportfolio continu. Een investering in een hoog potentiële applicatie kan in de praktijk een groot succes worden en zo uitmonden tot een strategische applicatie. Echter kan een investering in een hoog potentiële applicatie ook falen waarna het devalueert tot ondersteunend of zelfs helemaal van de radar verdwijnt. Deze veranderingen zijn ook mogelijk in het geval van strategische applicaties, waarbij het hebben van een competitieve voorsprong kan verdwijnen en deze applicaties op termijn essentieel operationeel worden (en dus een competitieve achterstand voorkomen). Het is dus handig om je applicatieportfolio van tijd tot tijd te evalueren, en hier op te handelen waar nodig.
Wil je na het lezen van dit artikel meer over dit onderwerp weten? Voel je dan vrij om contact op te nemen met XY Solutions Group.
Om jouw te helpen dit artikel zo goed mogelijk te begrijpen is het handig om de verschillende termen die gebruikt worden in dit artikel te definiëren. De exacte definities lopen in elkaar over, en het verschil zit hem voornamelijk in de focus van de gebruikte term:
Informatie Technologie (IT) doelt op de computer hard- en software die worden gebruikt in bedrijfsomgevingen om bepaalde doelen te verwezenlijken.
Voorbeeld: De OV-Chipkaart is een technologie die het mogelijk maakt voor eenieder om in- en uit te checken in het openbaar vervoer.
Informatie Systeem (IS) gaat over een totale infrastructuur en beheer van informatie in de bedrijfsomgeving. Dit is inclusief de wijze waarop teams in de organisatie informatie vinden, opslaan, begrijpen en uitwisselen. Het gaat dus niet om de technologie op zich. Zo kan je stellen dat IT een subgroep is van IS; één of meerdere technologieën kunnen bijdragen aan een compleet systeem.
Voorbeeld: Het OV-Chipkaartsysteem refereert naar de complete infrastructuur die zorgt voor het functioneren van het (openbaar) vervoersbewijs. Dit is inclusief incheckpalen en oplaadplaatsen, maar ook alle mensen en procedures die betrokken zijn bij de afhandeling van klachten bij de servicedesk.
Met applicatie bedoelen we niet een computersoftware die één specifiek probleem oplost. Integendeel. We gebruiken ‘applicatie’ als een verzamelnaam voor IS/IT functies die met elkaar verbonden zijn doordat zij soortgelijke bedrijfsprocessen ondersteunen, dezelfde informatie gebruiken, of soortgelijke verantwoordelijkheden hebben. De focus ligt hier dus op de functie van IS/IT.
Voorbeeld: De functie van de OV-Chipkaart en het OV-Chipkaartsysteem is een centraal digitaal vervoersbewijs.
Let op! De benaming van informatiesystemen is vaak hetzelfde als die van hun applicaties. Bij IS ligt de focus op het systeem en bij applicaties op de functie die het systeem levert. Zo is Customer Relationship Management (CRM) in vakjargon de naam van een systeem en tevens de benaming van de applicatie.
Je applicatieportfolio is een verzameling van alle applicaties die jouw organisaties toepast. En het applicatieportfolio model is een raamwerk dat helpt bij het in kaart brengen van de verschillende applicaties die gebruikt worden in je organisatie op basis van belang en rolverdeling. Tevens helpt het applicatieportfolio model je organisatie beoordelen of deze applicaties (en de bijbehorende technologieën) op de juiste manier ingezet worden en bijdragen aan de strategie van je organisatie. Het beheer of beleid dat je toepast op de verschillende applicaties noemen we: applicatieportfoliomanagement oftewel digitaal management.
Dit artikel is gebaseerd op het Harvard Business Review artikel van McFarlan uit 1984, genaamd: ‘lnformation technology changes the way you compete’, en het boek ‘The strategic management of information systems: Building a digital strategy’ van J. Peppard en J. Ward.